מה השתנה אצל הלקוחות

תוצאה בפועל: חיסכון של 15 מיליון ₪ (כ־5 מיליון דולר) בשנה הראשונה · עלייה של 10% ב־EBITDA · בתוך 12 חודשים.

שתי התוצאות באו לידי ביטוי בדוח רווח והפסד בתוך 12 חודשים.

תוצאה בפועל: כ־40% פחות הזמנות באיחור · עד 39% יותר תפוקה יומית בשלבים הקריטיים · תמיכה ביעדי ההכנסות הרבעוניים.

שגרת המעקב היומית מאפשרת לאתר ולטפל בצווארי בקבוק לפני שהם מעכבים הזמנות נוספות.

תוצאה בפועל: חיסכון של מיליון דולר באצוות ולידציה · דחיית שלב הבנייה השני · כושר ייצור גבוה ב־30% מההערכה הקודמת, לפי המודל.

כושר הייצור שזוהה במודל התבסס על המתקן הקיים, והמודל נשאר אצל צוות הלקוח להחלטה הבאה.

תכנון שהושלם: תוכנית המשכיות עסקית נחתמה · הוגדרו מסלולי ייצור חלופיים · נקבעו פעולות התאוששות ואחראים.

החברה עברה מרשימת סיכונים מוכרים לתוכנית התאוששות מוכנה להפעלה, שההנהלה חתמה עליה.

תוצאה בפועל: דיוק מלאי של 99% לפי ספירה פיזית, שנשמר גם לאחר העברת האחריות לצוות הלקוח · ירידה של 75% בטעויות ליקוט.

צוות הלקוח מפעיל את המחסן ושומר על רמת הדיוק ועל השיפור בליקוט.

תוצאה בפועל: בקשת ה־BLA הראשונה הוגשה במועד שתוכנן · שישה תחומים בארגון עבדו לפי תוכנית משולבת אחת.

מנהלת תוכנית אחת (PMO) תיאמה בין תוכניות העבודה, כך שעיכובים הובאו לטיפולו של הגורם האחראי בזמן שעוד אפשר היה לפעול.

תוצאה בפועל: נבחר שותף ייצור · עלותו נמוכה בכ־50% מעלות היצרן הקיים לאותו היקף עבודה · הוגדרו תנאי העברה, ולידציה ואספקה.

פערי היכולת התבררו לפני ההחלטה על הזוכה, ולא אחריה. עלות הייצור במפעל הוצגה בנפרד מהתוספות המסחריות, כך שההנהלה ידעה ממה מורכב המחיר בהצעה שבחרה.

אבן דרך שהושלמה: תוכנית חיסכון של 20 מיליון דולר לשלוש שנים אושרה · הייצור עובר מאירופה ומארה״ב לאסיה · מכס ומסלולי האספקה לשווקים נכללים בכל החלטה על אתר · אלפי מק״טים בתהליך העברה בשיטה אחת.

לכל אתר מרכזי יש ייעוד שנקבע לפי העלות הכוללת עד ליעד, וכל העברה עוברת באותו מסלול מבוקר. החיסכון הראשון כבר ניכר בתוצאות.

תוצאה בפועל: תהליך COI/COC מקצה לקצה תוכנן ויושם בנהלים ש־Opyflow כתבה · 14 תרחישי בדיקה משולבים הורצו בידי חברת ולידציה חיצונית · פעולות במערכות, תוויות והעברות פיזיות נבדקו יחד.

בדיקות הזהות והמשמורת הן חלק משגרת העבודה היומית ומעוגנות בנהלי האתר.

תוצאה בפועל: עלות לוגיסטית חוזית נמוכה בכ־6 מיליון ₪ (כ־2 מיליון דולר) לאורך חוזה של חמש שנים, כ־20% · החוזה נחתם והמודל פועל · שלושה ספקים נבחנו ושניים הגיעו לשלב הסופי · שותף אחד מפעיל את הלוגיסטיקה של המפעל.

שותף אחד באזור המפעל מחזיק מלאי, מספק למפעל בקצב קבוע ומוציא מרצפת הייצור את הכנת הערכות, האריזה וההחזרות.

בדיקה והערכה: שרשרת האספקה נבחנה מקצה לקצה · זוהו תלויות קריטיות בשותפים · נמסרה המלצה להתקדם בעסקה.

זוהו פערי ידע בתוך החברה ותלות חיצונית קריטית. Opyflow המליצה להתקדם, והרוכש התקדם בעסקה.

תוצאה בפועל: חיסכון של שעתיים לאצווה בפיילוט, ביום הייצור הראשון · 45% מזמן המפעילים בתצפית הוקדש להמתנה (נקודת ייחוס) · מאות פריטים בודדים אוחדו למספר קטן של ערכות.

בפיילוט הוכנו החומרים לפי סדר השימוש בהם, וזמן ההמתנה של המפעילים הצטמצם.

תוצאה בפועל: הוקם קו פיילוט לפי התכנון, ל־15,000 יחידות בשנה · הייצור בהיקף מסחרי הופנה לקבלן ייצור · תרחישים עד 1.5 מיליון יחידות נשמרו כאפשרויות הרחבה.

לפי הקריטריונים שנקבעו, ייצור בקבלנות היה החלופה המתאימה. כל שלב הרחבה נוסף מאושר לפי ההיקפים בפועל, ולא לפי תחזית אחת.

תכנון שהושלם: 16 שעות עבודה לאצווה לתיעוד QA בלבד (לפי המודל, הערכה נמוכה) · כוח האדם במעבדה ואיוש המשמרות נקבעו לפי שעות העבודה שבמודל · בדיקות חיצוניות נבחנו להעברה למעבדה הפנימית.

שינוי בהיקף או במשך משימה מופיע בתוכנית המשאבים לפני שהוא מופיע ברצפת הייצור.

תכנון שהושלם: התכנון אושר בידי כל בעלי העניין · אופיינו קנבן וחידוש מלאי לפי מינימום ומקסימום · הוגדר תפקיד לוגיסטי ייעודי.

תנועת החומרים תוכננה כשירות עם גורם אחראי, ולא כמשימות שמפוזרות בין עובדי הייצור. המפעל נמצא בהקמה.

תוצאה בפועל: עמידה במועד שנקבע ל־Day 1 · ללא עיכובים תפעוליים · מכירות הרבעון הושגו.

מהיום הראשון פעלה החברה המאוחדת כחברה אחת.

תכנון שהושלם: כללי מלאי ביטחון נקבעו ל־200 חומרי גלם · זמני הבדיקה והשחרור שולבו בתזמון חידוש המלאי · נקבעו אחראים לסקירה וכללים לחריגות.

המדיניות נקבעת לפי המועד שבו כל חומר יהיה זמין לייצור, ולא לפי מועד הגעתו לאתר.

בדיקה והערכה: נבדקה המוכנות לצמיחה פי חמישה · 56.1% משעות העבודה בתשלום הוקדשו לייצור יחידות ראויות למכירה (נקודת ייחוס) · ההנהלה אימצה את מפת הדרכים להגדלת הייצור.

ההנהלה אימצה מפת דרכים מדורגת לצמיחה פי חמישה, מנקודת ייחוס שבה 56.1% משעות העבודה בתשלום הוקדשו לייצור יחידות ראויות למכירה.